El emprendedor es una figura altamente idealizada y los casos de éxito más relevantes se ven glosados y ensalzados en multitud de pequeños libros que nos muestran un maravilloso camino al éxito. Todos hemos oído hablar de Jobs, Wozniak o Gates que empezaron sus andaduras en un garaje, Enzo Ferrari que manchado de grasa logró convertir su taller en un emporio, y otros cientos de casos similares. Sin embargo las cifras son tozudas, el 50% de los nuevos proyectos empresariales cierran su puerta antes de alcanzar el tercer año de vida, la cifra sube hasta el 80% si nos fijamos en un periodo de 5 años y hasta el 90% en el periodo de 10 años. Por tanto solo un 10% de los nuevos proyectos empresariales logra consolidarse, lo cual es muy poco alentador ya que en términos nominales significa que solo sobrevivirán aproximadamente 40.000 empresas de casi 400.000 que abren sus puertas cada año de acuerdo con datos del INE (Instituto Nacional de Estadística).
Lo anterior no debería desanimarnos, sino hacernos reflexionar sobre los aspectos necesarios para incrementar las posibilidades de éxito. No son solo los pequeños emprendedores, sino las grandes empresas a través de procesos de intra emprendedurismo que den lugar a nuevas vías de negocio, los centros tecnológicos y universidades en una búsqueda de generación de ingresos alternativa a las vías públicas, las organizaciones de medio tamaño que buscan multiplicar sus proyecciones a través de procesos de innovación abierta en colaboración con otrora competidores y los visionarios que quieren revolucionar el mundo. Es un tumultuoso movimiento que debiera dar lugar a un crecimiento de la actividad empresarial como nunca antes se había visto, y es que la necesidad derivada de la crisis también es un motor de movimiento.
Cualquier proyecto de emprendimiento es una aventura para crear un nuevo producto o servicio en un entorno de alta incertidumbre, y no se puede confiar en que el «producto» es la única razón del fracaso o éxito del proyecto. Sin embargo, cualquier proyecto de este tipo es mucho más que el producto ya que también forma parte del mismo la gestión, el equipo y las expectativas de sus clientes. Existen múltiples productos novedosos que se quedaron en ideas y productos aparentemente maduros que por su forma de dar valor al cliente supusieron un éxito imparable. Un ejemplo paradigmático de este caso es el de la línea de aérea de bajo coste SouthWest.
Es paradigmático el número de proyectos que se lanzan solo con la premisa de que el producto traerá las ventas y por ende los resultados. Tanto más sorprendente es como los fondos de inversión, «Business Angels» y otros agentes inversores depositan fondos en manos de terceros sobre la misma premisa. Y todos ellos aceptan como razonable las bajas tasa de éxito de los proyectos innovadores confiando en que aquellos pocos que sobrevivan proporcionarán resultados espectaculares. Suena a comprar un billete de la lotería.
En muchas de estas apuestas prima la valoración del producto sobre lo que percibe como valor de la innovación (INNOVALUE) el cliente futuro. Como se captura esa percepción de valor es clave, tanto para ajustar la innovación y conformarla como producto como para determinar la manera de llevarla al mercado. Solo a título de reflexión, a Henry Ford se le preguntó una vez que estudio de mercado había realizado para llevar al mercado el Ford T. La respuesta fue demoledora, cualquier estudio de mercado hubiera identificado la necesidad de un caballo más rápido y no un coche porque nadie se imaginaba lo que era un coche. Lo que Henry Ford si hizo fue identificar las claves que convertirían su producto en éxito, aunque fuera feo y monocolor, que cualquier trabajador pudiera acceder a nueva tecnología a un precio alcanzable.
